PER PENSAR

L’energia cara i imprevisible té una afectació directa sobre el marge, especialment en processos intensius com la injecció. No només per la volatilitat del cost elèctric, sinó també per l’efecte indirecte sobre les matèries primeres, ja que materials com el PP, el PE o l’ABS estan vinculats al petroli i al gas. Això complica molt la política de preus. En aquest context, és clau començar a incorporar mecanismes d’indexació energètica, encara que siguin parcials, separar clarament en els escandalls el pes de la matèria primera, la transformació i l’energia, i revisar amb detall els contractes elèctrics per trobar un equilibri entre preu fix, mercat pool o solucions híbrides.
D’altra banda, el bloqueig de rutes logístiques introdueix un risc real de subministre. Els retards en canals com Suez, estret de Ormuz o el Mar Roig poden afegir molts dies de trànsit, amb increments de costos i una pèrdua clara de fiabilitat. Això pot acabar afectant directament la producció si no es disposa de material. Davant d’això, cal abandonar el concepte de stocks de seguretat estàtics i evolucionar cap a models dinàmics, i reforçar estratègies de doble proveïdor encara que impliquin un cost superior. Prioritzar proveïdors europeus en aquells materials crítics. Cal classificar els materials segons el seu impacte real en l’operativa: aquells que poden aturar la fàbrica, els que són substituïbles i els que són commodities. En l’àmbit contractual i legal, la situació genera un augment del risc d’incompliments, tant per part de clients com de proveïdors, així com desviacions de costos no previstes.
També és important documentar qualsevol incidència de manera rigorosa per poder defensar posicions en cas de conflicte, revisar els Incoterms i assegurar que les cobertures logístiques són adequades.
Al mateix temps, la reactivació de tensions inflacionàries afecta el comportament de la demanda. La pèrdua de poder adquisitiu del consumidor final es tradueix en una pressió important sobre els preus i en una possible reducció de volums en determinats sectors, especialment els més vinculats al consum. Això obliga a segmentar clarament la base de clients entre aquells més sensibles al preu i aquells que valoren més el servei o la qualitat, a reorientar el portafoli cap a sectors més resilients com l’industrial, el sanitari o l’agroalimentari, i a reduir la complexitat interna eliminant referències poc rendibles.
Finalment, hi ha tres dimensions que sovint no es posen prou en relleu:
La primera és la gestió de caixa, ja que l’increment de costos i de necessitats de stock pot tensionar fortament la tresoreria i obliga a un seguiment setmanal molt més rigorós.
La segona és la necessitat d’un model de pricing dinàmic, que permeti adaptar-se de manera sistemàtica als canvis de costos i no només reaccionar puntualment.
La tercera és que aquest context actua com un filtre competitiu: les empreses més febles tendeixen a quedar fora, mentre que les que tenen una millor gestió operativa poden guanyar quota de mercat si són capaces d’oferir més fiabilitat, millor servei i transparència als clients.
En definitiva, el conflicte no és només un risc extern, sinó un veritable test de qualitat de la gestió interna. Les empreses que actuen de manera reactiva veuran erosionats els seus marges, mentre que aquelles que estructurin bé la resposta tenen una oportunitat